新年度が始まり、多くの企業で新入社員を迎える季節になった。今年はその顔ぶれ以上に、「初任給」の金額が注目を集めている。人手不足が深刻化するなか、企業は採用競争を勝ち抜くため、入口の賃金を大きく引き上げ始めた。
ただ、話は単純ではない。初任給を上げれば上げるほど、今まで働いてきた既存社員とのバランスが問われるからだ。いま企業が直面しているのは、単なる賃上げ競争ではない。誰に、なぜ、いくら払うのかという「賃金設計」そのものの見直しである。
初任給は確かに上がっている
その象徴的な例が、家電量販店大手ノジマだ。ノジマは2026年2月、2026年度新卒社員の初任給を最高40万円へ引き上げると公表した。一般入社でも初任給は34万4000円となり、アルバイト経験が1年以上あり、卓越した成果と提案力を持つ学生を対象にした「出る杭入社」では、各種手当を含めて最大40万円を設定している。
背景にあるのは、採用環境の変化だ。少子化で新卒人口が減る一方、企業の採用意欲はなお強い。厚生労働省の2025年賃金構造基本統計調査によると、大学卒の新規学卒者の所定内給与額は26万2300円だった。足元ではこれを上回る水準を打ち出す企業も目立ち始めている。
この流れは一時的な話ではない。人手不足のなかでは、初任給は「横並びの相場」ではなく、採用力を左右する競争条件になりつつある。
企業が悩むのは、むしろその先だ
だが、初任給を上げれば、それで問題が解決するわけではない。むしろ難しいのはその後だ。新しく入る社員の賃金を引き上げた結果、数年働いてきた社員との給与差が縮まったり、場合によっては逆転に近い状態が起きたりする。
企業から見れば、若手を採らなければ現場が回らない。しかし、既存社員の納得感を損なえば、今度は社内の士気や定着率に響く。人手不足への対応として初任給を上げることが、そのまま「既存社員問題」を生む構図だ。
ここで重要なのは、賃上げが全員一律の話ではなくなっていることだ。限られた原資をどこに厚く配分するかという判断が、以前よりはっきり表に出てきた。若手の確保を優先すれば、相対的に中堅・ベテラン層の不満は残りやすい。賃金はもはや年功だけで決まるものではなく、経営戦略そのものに近づいている。
既存社員の処遇をどう作り直すか
この問題に正面から向き合おうとしているのが、熊本県の竹箸メーカー、ヤマチクだ。同社は2026年1月から「自己申告型給与制度」を導入した。社員が1年間の貢献内容と希望給与額を申告し、会社と話し合ったうえで給与契約を結び直す仕組みである。
ヤマチクによると、この制度導入で年間約1100万円の給与総支給額増加を見込む。普通に見れば人件費増だが、同社はこれを単なるコストではなく、将来の貢献に対する投資と位置づけている。
この発想は示唆的だ。初任給の引き上げによって崩れたバランスを、単純な横並びのベースアップで埋めるのではなく、社員ごとの役割や期待を言語化しながら再設計しようとしているからだ。賃金を「会社が決めて渡すもの」から、「会社と社員が根拠を持ってすり合わせるもの」へ変えようとしているとも言える。
問われているのは、賃上げの量より設計の質だ
2026年春闘では、連合の3次集計で定期昇給込みの平均賃上げ率が5.09％と高水準を維持した。賃上げの流れ自体は続いている。だが、これからの論点は、賃上げ率が何％かという一点だけではない。
本当に問われているのは、企業が賃金をどう説明するかだ。採用競争に勝つために初任給を上げる。ならば、既存社員にはどんな役割を期待し、どう処遇するのか。そこに一貫した説明がなければ、不満は残る。
ノジマのように入口を戦略的に厚くする企業もあれば、ヤマチクのように社内の納得形成まで含めて制度を組み直す企業もある。どちらにも共通しているのは、年功という慣行だけでは立ちゆかなくなっていることだ。
初任給の上昇は、景気の明るい話題として語られやすい。だが、その本質はもっと重い。人手不足の時代に日本企業が迫られているのは、賃金を上げることそのものではなく、賃金の理由を設計し直すことなのである。
（本稿は各種公開情報をもとに作成しました。一部数値は記事掲載時点の情報です）
